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北森:企業員工調查,能激活員工的敬業度嗎?
2018-9-4
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        一、認可員工調查的價值vs實際的員工調查被認為沒意義

  北森上半年做了一項調研,發現大約有60.3%的客戶和企業在做包含敬業度的員工調查,說明很多企業高管對于企業的組織管理、員工的敬業狀態、員工的滿意狀態是非常關心的,同時,有91.7%的員工認為,員工滿意度調查是非常重要的。

然而北森發現,矛盾之處在于,很多員工卻認為企業實際的員工調查沒有用處。另外有一道題目是問HR,你是否愿意把員工調查這項服務推薦給其他的HR同仁們?即NPS(員工推薦指數)。只有19.9%的HR是強烈愿意推薦的,還有32.7%的HR不愿意推薦,NPS推薦指數為負值,這意味著HR對這件事情的態度比較悲觀。

 二、員工持續穩定的敬業狀態,有利于企業長期發展

回到一個本質的問題,HR要不要做員工調查?來自通用的管理大師杰克·韋爾奇說過,衡量一個企業持續性(非短期的高速增長)的經營指標有三個,第一項就是員工敬業度,員工的持續穩定的敬業狀態,是有利于企業的長期發展的。除了員工的敬業狀態之外,客戶滿意度和現金流,也是持續讓公司穩定發展的兩個非常重要的指標。

北森跟蹤調查了一個服務了三年左右的公司,把他們的員工敬業度水平和員工離職率做了相關性分析,發現了三件事:

► 員工的個人敬業度越高,他的離職率越低。

► 組織賦能感越高,員工離職率越低。

► 員工的敬業度增長率越高,那員工的離職率的降低率也就越高。

也就是說,員工敬業度是非常有價值的,那么HR做員工敬業度調查也就十分有必要了。

三、為什么企業的實際敬業度調查價值不被認可

一件特別有價值、有意義的事情,為什么大家感覺到無用呢?通過長期跟蹤持續做敬業度調查的客戶,北森發現,不同的人對這件事情的態度是不一樣的。

► 對員工來說,每年公司都讓我填一個敬業度和滿意度的問卷,填完之后卻沒下文,我不知道這件事情跟我有什么關系,所以覺得價值不大。

► 對HR來說,可能調查結果非常真實,但是卻無法進行反饋。一個真實案例,一個HR做敬業度調查的時候發現一個大區影響員工敬業度的因素是高層領導,因為他的領導風格是指示型、強要求型的,但他帶的其實是一個專業性的成熟度很高的團隊,因此領導的管理風格影響了員工的敬業度。HR需要給這位領導進行反饋的時候,覺得壓力有點大,不知道如何反饋。

► 對業務部門的負責人來說,員工敬業度是公司制度、企業文化的原因,和自己關系不大。

► 對高管來說,可能更加重視結果和數字的變化。

為什么敬業度調查大家感覺沒用?各方的態度匯總為一個結論,大家沒有感受到做敬業度調查是有價值的。

四、“員工組織價值體驗共創模型”有效提升敬業度調查價值

那究竟如何讓員工敬業度調查變得更有價值呢?我們提出了一個員工組織價值體驗共創的模型,包含三個方面:

第一,我們怎么樣驅動更多的人來參與,提高我們的敬業度調查的作答率。

第二,我們怎樣有效驅動業務條線、職能、條線、員工、管理者、高管,讓他們更多參與項目。

第三,我們怎么樣讓大家感受到變化,怎么樣通過持續的復盤和及時的跟蹤和反饋,讓大家知道整個公司層面是非常重視這件事情的。

(一)參與體驗

首先從參與體驗來看,我們要營造更舒服的儀式感。然后盡可能地創造更多的可能性,讓更多的員工加入,更聚焦調查的內容。

1、舒服的儀式感

現在的管理者多是80后,員工多是90后,他們對于作答體驗比較重視,而在技術層面上,其實現在大家更多通過移動端交流。因此我們需要通過簡捷的題目、輕松的界面,實時的互動,讓大家感受到這件事情是很Easy的,可以隨時加入。

2、更多員工加入

在做敬業度調查的過程當中,為了讓更多員工加入,HR們想了各種方法,和大家分享一個小案例:HR從不同的業務條線中,選擇了顏值比較高、比較年輕的員工,制作成海報,并且有一句針對此業務條線的文案。

這樣做,員工更容易產生共鳴,同時這個調查又能通過移動端便捷完成,所以帶動了更多員工參與,作答有效率從原來的80%提升到了92%。所以實際操作中,HR可能只需要動一些小心思,提升員工體驗,就能獲得事半功倍的效果。

3、聚焦的內容設計

我們設計的內容應該圍繞著我們的目標,設置盡可能簡捷的、跟敬業度有關的內容,這樣答案才能更有針對性,我們要盡可能避免設置過多的內容,否則大家會很迷惑問題到底想問什么,此外內容太多,也會影響作答率。

  (二)行動體驗

員工期待把敬業度當成一種對上反饋聲音的平臺,但是如果看不到HR接下來的行動,員工就會對這件事產懷疑,所以行動體驗非常重要。

1、公開的結果披露

我們在進行結果披露的時候,需要讓這件事變成公開的正式的,讓后續的行動更加顯性化,這樣員工會覺得自己的聲音得到了反饋,也能感受到企業對于這件事的重視。

2、正式的管理解讀

除了向員工公開披露結果,還需要管理人員進行正式的管理解讀,不僅是公司一把手,各業務單元、各區域、各職能部門的一把手,在內部的管理會議上,都需要公開解讀數據。

在過程中,大家還可以進行組織績效改進計劃的研討,讓所有的管理團隊參與到數據的解讀過程當中,不僅知道我們的數據是什么樣,也能找到產生數據的原因是什么,進而才有可能找到行動和改變的計劃和建議。這樣的動作也會讓管理人員意識到,敬業度提升和自身的領導力、團隊的管理是息息相關的。

3、相關人士的動作

提升員工調查的價值感說到底還是要落實到具體的行動上,真正有效的行動應該具備三個特點:

◆ 找到深層原因,制定具有針對性的行動計劃。

◆ 制定清晰的行動計劃,明確時間節點、關鍵責任人和關鍵成果。

◆ 在規定的時間節點內完成行動計劃。

只有我們不斷地去制定合理的行動計劃,并且不斷地通過結果檢驗,我們才會知道行動是否有效。

(三)變化體驗

1、進行6-12月的檢驗和復盤

2、持續的信息披露與行動

總結來說,北森認為如果想快速成功地實施一場敬業度調研,需要重視三點:參與體驗環節里面最重要的是我們要想盡各種辦法,讓更多的員工來加入我們的調研計劃,并且給我們提供真實的數據。在行動體驗環節,我們要做正式的管理解讀和管理團隊對于原因的探討和分析,找到合適的行動計劃,只有如此變化體驗才有可能產生。

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